Artículo escrito con IA
1. Introducción: un cambio de era para el marketing.
Durante décadas, el marketing fue percibido como un gasto: un departamento creativo, a veces brillante, pero difícil de medir. En las reuniones del comité ejecutivo, cuando se hablaba de recortes, el presupuesto de marketing era uno de los primeros en la lista.
Hoy, sin embargo, los directores de marketing —los Chief Marketing Officers (CMOs)— están viviendo una transformación sin precedentes. De guardianes de la comunicación, han pasado a convertirse en arquitectos del crecimiento sostenible, aliados estratégicos del CEO y traductores del propósito corporativo hacia el mercado.
Este cambio no ha sido casual: responde a un nuevo contexto en el que los consumidores exigen coherencia, los datos ofrecen precisión quirúrgica y la tecnología permite personalizar cada interacción. En ese escenario, el CMO ya no es el gestor del gasto publicitario, sino el diseñador del valor de la marca en el largo plazo.
2. Del gasto al valor: la evolución del CMO
Durante la era industrial, la función de marketing se limitaba a generar demanda. Su lógica era lineal: crear un producto, anunciarlo, venderlo. Pero la revolución digital cambió todo.
Las marcas pasaron de controlar el mensaje a navegar conversaciones. Los presupuestos dejaron de ser invisibles y se convirtieron en inversiones trazables. Cada clic, cada vista, cada conversión empezó a formar parte de una ecuación compleja de retorno.
Marc Pritchard, Chief Brand Officer de Procter & Gamble, uno de los directivos más influyentes del sector, lo expresó con claridad:
“Mass marketing is being disrupted and it’s being disrupted on a mass scale… we’re reinventing marketing to be a force for good and a force for growth.”
Su afirmación resume una verdad esencial: el marketing ya no puede limitarse a vender; debe crear valor para la sociedad y, al hacerlo, generar crecimiento sostenible.
Empresas como Unilever, bajo el liderazgo de Alan Jope, han demostrado que el propósito y la rentabilidad no son opuestos. Sus marcas con propósito —Dove, Ben & Jerry’s, Lifebuoy— crecen más rápido que el resto del portafolio. Y, lo más importante, lo hacen fortaleciendo la reputación de la empresa.
En palabras de Jope:
“Las marcas que se posicionan en torno a un propósito crecen más rápido y crean un vínculo más profundo con las personas.”
3. El liderazgo del CMO moderno: estratega, integrador, visionario
El CMO contemporáneo ya no puede limitarse a supervisar campañas o agencias. Debe actuar como un traductor entre la visión del CEO y la realidad del consumidor.
Antonio Lucio, ex-CMO global de HP y Meta Platforms, ha descrito el rol con una mezcla de arte y ciencia:
“A CMO is engineer, anthropologist, journalist and writer.”
El CMO debe entender la tecnología (ingeniero), interpretar el comportamiento humano (antropólogo), contar historias (periodista) y escribir la narrativa de la marca (escritor).
Lucio también advierte que la palabra “propósito” corre el riesgo de vaciarse de significado:
“Our industry has been talking about purpose for years; it’s time to demonstrate it.”
Esa demostración exige coherencia interna. Los nuevos CMOs deben influir en cultura corporativa, diversidad, innovación y reputación, no solo en marketing. En HP, Lucio impulsó políticas de diversidad en agencias exigiendo que los equipos que gestionaban su cuenta representaran distintos orígenes, edades y géneros. El resultado: una comunicación más auténtica y cercana a los consumidores reales.
Lorraine Twohill, CMO de Google, coincide en la necesidad de liderazgo humano dentro de la complejidad tecnológica:
“One of my biggest mistakes is I’ve been very focused on hiring in my team, but not on retention, career progression, inclusiveness.”
Su reflexión muestra otra faceta del nuevo CMO: el gestor del talento. En un entorno donde los equipos son multidisciplinarios —científicos de datos, creativos, tecnólogos, analistas—, el liderazgo inclusivo se vuelve una ventaja competitiva.
4. Casos reales de liderazgo transformador
Procter & Gamble: marketing con propósito medible
Bajo la dirección de Marc Pritchard, P&G transformó su enfoque de marketing en lo que él denomina “constructive disruption”: una reinvención constante basada en datos, creatividad y responsabilidad.
“We’re reinventing marketing to be a force for good and a force for growth,” repite Pritchard.
Campañas como The Look o The Talk (sobre sesgos raciales) no solo ganaron premios, sino que aumentaron ventas y mejoraron la percepción de marca. El mensaje es claro: ser ético también es rentable.
HP: diversidad como palanca de innovación
Cuando Antonio Lucio asumió la dirección de marketing de HP, la compañía atravesaba un momento difícil. Su apuesta fue conectar propósito y acción: lanzar campañas inclusivas, exigir diversidad a las agencias y abrir el debate sobre responsabilidad social.
“Innovation is not one more thing that marketers need to do; innovation is the way that a marketer needs to think and behave.”
El resultado fue un rejuvenecimiento de la marca y un modelo de trabajo replicado en otros sectores.
Google: cultura de experimentación
Lorraine Twohill lidera un equipo global que traduce la visión tecnológica de Google en historias humanas. Su enfoque es claro: aprender de la experimentación constante.
“If I’ve learned anything … it’s that we shape technology by using it.”
La innovación, en su visión, no es un proyecto; es una forma de pensar. Google aplica la misma filosofía internamente: probar, medir, aprender, escalar.
Patagonia: coherencia radical
Patagonia ha llevado el propósito a un nivel superior. Cuando Yvon Chouinard, su fundador, anunció que cedía la propiedad de la empresa a un fondo ecológico, no fue una acción de marketing, sino un acto de coherencia. El marketing de Patagonia no vende ropa: invita a cuidar el planeta. Su lema “Don’t buy this jacket” sigue siendo una de las piezas más potentes de comunicación responsable.
5. Medir lo que importa: del ROI al ROX (Return on Experience)
El nuevo CMO no puede quedarse en métricas de corto plazo. Las impresiones, clics o GRPs son útiles, pero no cuentan toda la historia.
Hoy las empresas líderes están midiendo el ROX —Return on Experience—, una métrica que combina valor financiero, satisfacción del cliente y reputación de marca.
La experiencia del cliente (CX) se ha convertido en el nuevo campo de batalla competitivo. Según Forrester, las empresas que priorizan el CX logran un 1,6x más crecimiento en ingresos que sus competidores directos.
Por eso, el CMO debe colaborar con el CFO y el Chief Experience Officer (CXO) para demostrar cómo cada euro invertido en marketing contribuye al valor de la marca, la fidelización y la rentabilidad futura.
Como dice Pritchard:
“We have to make business growth our measure of success, not media spend.”
6. Los desafíos actuales: IA, talento y confianza
El entorno actual plantea tres grandes retos para los CMOs:
1. La inteligencia artificial generativa.
La IA está transformando el marketing a una velocidad vertiginosa. Desde la automatización de campañas hasta la generación de contenido, el desafío no es técnico sino ético: cómo mantener autenticidad y creatividad humanas en un mundo de algoritmos.
Los líderes más visionarios no temen la IA; la abrazan con propósito. Como recuerda Twohill, “la tecnología la moldeamos usándola”, y ese uso debe tener una brújula moral.
2. La guerra por el talento.
Las marcas compiten no solo por consumidores, sino por profesionales capaces de unir creatividad, datos y propósito. Las nuevas generaciones buscan significado, flexibilidad y diversidad. Los CMOs que sepan construir culturas inspiradoras retendrán el talento que definirá el futuro de sus marcas.
3. La confianza.
La confianza es el nuevo capital reputacional. En una era de polarización, fake news y greenwashing, los consumidores premian a las marcas que cumplen lo que prometen.
La transparencia —en datos, impacto social y comunicación— ya no es opcional; es parte del contrato con el cliente.
7. Conclusión: el CMO como arquitecto del crecimiento sostenible
El CMO del siglo XXI ya no es un gestor de campañas, sino un estratega de crecimiento, un traductor del propósito y un líder cultural.
Su papel se sitúa en el centro de tres grandes fuerzas: tecnología, humanidad y sostenibilidad.
Marc Pritchard, Antonio Lucio y Lorraine Twohill representan distintas caras del mismo liderazgo:
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Pritchard, la disciplina de medir lo que importa.
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Lucio, la valentía de hacer del propósito una práctica.
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Twohill, la humildad de aprender en un entorno cambiante.
El nuevo CMO no pide un asiento en la mesa directiva; se lo gana demostrando que el marketing puede ser el motor que impulsa el crecimiento sostenible y la reputación a largo plazo.
En un mundo saturado de mensajes, el liderazgo auténtico se convierte en la forma más poderosa de comunicación.
Y ahí, justo en ese punto, es donde el marketing deja de ser gasto y se convierte, definitivamente, en inversión estratégica.