Artículo escrito por Mª Rosa Esteban
Psicóloga y Coach Profesional
Hay datos que no mienten. Y hay datos que, cuando los ves te hacen querer mirar para otro lado. El absentismo laboral en España es uno de ellos, porque se nos escapa, porque hace evidente que necesitamos cambios, y esto normalmente nos incomoda.
No se puede ignorar que España lidera el ranking europeo de absentismo por IT. Los datos generales más frescos del cuarto trimestre de 2025 evidencian que en España se han perdido un 7,1% de las horas pactadas, mientras que el absentismo por IT ha supuesto la pérdida de un 5,5% .
Un 7,1% de absentismo equivale a que, en promedio, cada día un total de 1.595.211 personas no acudieron a su puesto de trabajo, de las cuales un total de 1.293.732 se encontraban de baja médica durante el primer trimestre del año(Randstad Research-marzo2026).
Las datos son realmente alarmantes y están publicados en numerosos sitios así que no voy a marear ni estresar con cifras que cuestan leer en ceros.
Aun así en muchas empresas el absentismo sigue siendo «cosa de RRHH». Un porcentaje rojo sangre en una reunión de dirección. Una queja recurrente de los mandos. Un problema que «viene de fuera» y sobre el que parece que poco se puede hacer.
Pero ¿qué hay detrás del dato?
Un análisis más detallado nos lleva al 2024: El 91% del absentismo total corresponde a Incapacidad Temporal por Contingencias Comunes (ITCC): bajas por enfermedad no laboral. Y dentro de ese 91%, dos causas dominan el panorama:
Los trastornos musculoesqueléticos el 38% de los procesos de larga duración. Un incremento del 37% desde 2018. La misma patología tarda un 40% más en resolverse cuando se tramita como contingencia común que como accidente de trabajo.
Los trastornos mentales suponen el 18,1% de los procesos de larga duración, con un incremento del 26% desde 2018. Son los que más duran, los que más recaen y los que más crecen. Y la curva sigue subiendo.
No afecta a todos igual…
Los datos rompen varios mitos cuando se segmentan:
Por edad: Los jóvenes de 16-25 años tienen la mayor incidencia de bajas. Pero las bajas de los trabajadores de 55-65 años duran más.
Por sexo: El factor sexo es el quinto predictor estadístico de probabilidad de baja.
Por sector: No voy a nombrar sectores, son numerosos los que han estado y están por encima del 10% Es cierto que la naturaleza del trabajo, la carga física y emocional y las condiciones laborales pesan.
Por ubicación dentro de la misma empresa: Y aquí está uno de los datos más incómodos. El absentismo no se distribuye uniformemente dentro de una organización. Se concentra. En departamentos concretos. En turnos específicos. En equipos bajo determinados mandos. Esa concentración no es casualidad: es información.
Y dentro de la empresa, hay bajas largas, cortas y reincidentes. Cada vez más reincidentes y por distintas patologías...raro verdad?
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El absentismo es como la fiebre en las personas: una evidencia de malestar que precisa tratamiento. |
El Sistema
Honestamente, hay puntos sobre los que no podemos poner más que esperanza de cambio. El marco normativo y el sistema de gestión de la Incapacidad Temporal en España tiene limitaciones reales que ninguna empresa puede resolver por su cuenta.
Las mutuas colaboradoras con la Seguridad Social tienen competencias limitadas en la gestión de la ITCC. El INSS gestiona el grueso del sistema. La Atención Primaria, saturada, actúa como puerta de entrada a las bajas y las listas de espera alargan artificialmente procesos.
Si algo deja claro este panorama es que la coordinación entre Seguridad Social, INSS, mutuas y empresas sigue siendo la asignatura pendiente. El Sistema necesita una gestión ágil y acertada de la IT; es una necesidad que tiene coste directo en personas y en empresas. Mientras el sistema no se mueva con más coordinación, las empresas tendrán que seguir navegando con lo que tienen. Y buscar posibles atajos a las listas de espera.
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Pero mientras el sistema cambia, las empresas tienen que gestionar hoy. Con las herramientas que tienen. Y hay más margen del que parece. |
La empresa
Quiero, lector, que imagines una situación para explicarte...Imagina que estás en tu empresa, con tu equipo, con tus objetivos, dedicado a tope. Y tu responsable te convoca y te dice que el índice de absentismo de tu departamento está disparado. Que o lo mueves o tendrás problemas.
¿Qué sientes?
Subidón de cortisol, bloqueo mental y probablemente una mezcla de injusticia y presión. Porque tú sabes lo que vive tu equipo. Sabes que van cargados. Que hay quien aguanta estoicamente situaciones que no son fáciles. Claro que sabes que hay alguno que aparece poco cuando se le necesita —ese «absentista profesional» del que todos hablan y se quejan— pero que en general tu gente trabaja. Y hace días con mal humor, sí. Quejosos, con menos energía que antes. Pidiendo cambios que tú no siempre puedes dar y adaptándose a reajustes que duelen.
Y tú, en medio, sin poder demostrar lo que nadie quiere ver, sin poder dejar de exigir porque a ti tampoco te dan mucha más explicación ni apoyo. Y ahí andas, entre la presión de arriba y el desgaste de abajo.
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¿Qué agradecerías en ese momento? Que alguien se sentara contigo. Con datos. Con calma. Sin buscar culpable y te explicara…¿tal vez? |
Lo que los datos te dirían
Sigue imaginando que alguien de RRHH o tu propio director viene a ti con un análisis real de la situación. Te explica que desde RRHH se están trabajando los datos para poder poner soluciones concretas y ayudar a equipos y empresa… que han realizado un mapa de riesgos que puede filtrar por departamentos, geografía colectivos críticos... y te informa de tu departamento.
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• Absentismo de la empresa. En qué departamentos se concentran las bajas más largas y cuáles tienen más bajas cortas y repetidas • Absentismo de tu departamento • Qué días de la semana se inician más bajas (spoiler: el lunes concentra más del 26% del total nacional) • Qué puestos específicos dentro de tu área tienen mayor incidencia • Qué patologías dominan: si son musculoesqueléticas, si hay un patrón de trastornos de ansiedad o estrés • Cómo evoluciona la tendencia: si sube, si se estabiliza, si hay un punto de inflexión • Quiénes son los trabajadores con más episodios de baja en el último año y con qué patologías o causas. |
Te indica que esto no es para señalar a nadie. Es para entender. Porque el absentismo que se concentra en un departamento concreto, bajo un mando concreto, en unos puestos concretos, no es un problema de la Seguridad Social. Es información sobre lo que está pasando dentro.
Todo esto, tú lo unes a los turnos, las sobrecargas, los cambios en las condiciones de trabajo que no se han evaluado…a cómo organizas el trabajo, a tu planificación, a tu comunicación con el equipo…
Lo que no te han dicho ni has pensado sobre tu papel
Empiezas a pensar que hay cosas que haces, sin pretenderlo, con la intención de que el trabajo salga, que pueden estar generando estrés en tu equipo, no por el qué, sino por el cómo dices a veces. No porque seas mal mando. Sino porque nadie te ha enseñado a gestionarlo de otra manera, porque tú también estás bajo presión y sientes lo mismo (pero callas, porque va en el rol por el que te pagan) y porque el sistema en el que trabajas no premia precisamente la “gestión emocional” de los equipos.
Deja de imaginar: ¿Te suena alguna de estas situaciones?
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• No revisar las cargas de trabajo porque no hay tiempo — y acumularse sin que nadie lo diga en voz alta • Los errores siempre se mencionan. Los aciertos, rara vez o nunca • Horarios y rotaciones que se cambian con poco margen y poca explicación • Informar poco: tu equipo no siempre sabe el porqué de las decisiones, las prioridades, los cambios • No defender a tu gente cuando desde arriba llegan críticas o etiquetas despectivas • No celebrar nada — ni los hitos pequeños, ni el esfuerzo extraordinario • No preguntar cómo están. No de manera protocolaria: de verdad • No mantener una conversación personal con ellos. |
Cada uno de estos comportamientos, sostenido en el tiempo, genera cortisol. Y el cortisol crónico elevado no es una metáfora: es biología documentada que deriva en inmunosupresión, trastornos del sueño, ansiedad, bloqueos y fatiga crónica. Todo eso son diagnósticos médicos. Todo eso genera bajas.
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Tengo una buena noticia: Puede que tengas más protagonismo del que creías. Y también más poder del que imaginas. Es “tu metro cuadrado”. |
Tu metro cuadrado es un espacio de decisión y acción que nadie te puede quitar. Un margen en el que tú mandas. Y no requiere presupuesto, ni permiso de dirección, ni un plan estratégico de tres años.
Requiere decidir que vas a hacer las cosas de otra manera.
Pequeños cambios de alto impacto
Habla con tu gente de verdad. No de los objetivos. De cómo están. Cuando alguien está de baja, llámale. No para controlar. Para preguntar cómo va y si
puedes hacer algo. Ese gesto, tan pequeño, rompe el absentismo emocional antes de que se convierta en absentismo físico.
Di lo que va bien, no solo lo que falla. El reconocimiento no cuesta nada y tiene un impacto neurológico real. La dopamina que genera un «buen trabajo, equipo» genuino es tan poderosa como el cortisol que genera una crítica pública.
Comparte el contexto. Tu equipo trabaja mejor cuando entiende el porqué. No hace falta contarlo todo: hace falta contarles lo suficiente para que se sientan parte de algo, no engranajes de una máquina.
Planifica los descansos con la misma seriedad que los picos de trabajo. La fatiga acumulada no se recupera en un fin de semana. Un equipo que lleva meses a máxima carga sin alivio es un equipo que acabará enfermando.
Defiéndeles cuando hace falta. Si tu jefe cataloga a tu equipo con adjetivos que no merecen, di algo. En el momento o después, pero di algo. La lealtad funciona en dos direcciones.
Sé asertivo y coherente con lo que no funciona. Decir a alguien del equipo lo que no va bien, con claridad y a tiempo, es un acto de respeto. Lo que destruye no es el feedback: es la acumulación sin decir nada y luego explotar.
Pregúntales cómo harían ellos las cosas. ¿Cuándo fue la última vez que lo hiciste?
Puede que lleves años cortando ese cordón umbilical con el equipo sin darte cuenta. Y puede que la respuesta que obtengas te sorprenda.
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El margen que nadie te puede quitar es el de cómo tratas a tu gente. Ahí eres completamente libre. |
Si tu índice mejora, tendrás una conversación diferente con Dirección
Si crees que todos estos cambios pueden ser catalogados de “fineza extrema” por superiores, no lo digas. Sólo hazlo. Es tu metro cuadrado de poder absoluto.
Es posible.
Y también es posible que en diez meses, cuando el índice de absentismo de tu departamento empiece a mostrar una tendencia positiva, tengas datos en la mano para ir a dirección con una conversación muy distinta. No de quejas. De resultados.
Para la Empresa que Quiera Ir Más Lejos
El mando medio es un actor fundamental. Pero no puede cargar con esto solo. Si la empresa quiere resultados reales y sostenibles, necesita cambiar el paso.
Un plan serio de gestión del absentismo no es un sistema de control. Es un diagnóstico con posibilidades de intervención. Y tiene tres pilares:
1. Datos antes que opiniones
Montar un comité multidisciplinar. Analizar índices reales: incidencia, frecuencia, gravedad, duración media, distribución por departamento y mando, reincidencia, coste por persona ausente equivalente. Calcular el ROI de las acciones preventivas. Hacer seguimiento activo de las bajas con entrevistas de retorno.
El dato no señala culpables. Señala focos que permiten intervenir donde de verdad hace falta.
Puede que ya hayas tomado medidas: ¿sabes si están funcionando? Midelo, porque hay campañas de control que generan miedo, comunicaciones sobre el coste de las bajas que estresan en lugar de concienciar,políticas de vigilancia que erosionan la confianza. El carácter no garantiza el resultado.
Medir el impacto es la diferencia entre invertir y malgastar.
2. Responsabilidad compartida
El absentismo no es problema de RRHH. Es problema de la organización entera. Los mandos intermedios necesitan herramientas, formación y acompañamiento para gestionar equipos de otra manera. Dirección necesita entender que el liderazgo tiene un coste directo en la cuenta de resultados, y que no gestionarlo también lo tiene.
3. Abordar el absentismo invisible
El absentismo visible —la baja médica— es la punta del iceberg. Debajo está el emocional: el que no aparece en ningún registro pero que está ahí cada día.
Ese absentismo, el del quiet quitting, el del desenamoro laboral silencioso, es más caro y más contagioso que cualquier baja médica.
No se gestiona con control. Se gestiona con cultura.
Conclusión:
El absentismo en España no va a resolverse solo. El sistema normativo tiene que cambiar. La colaboración público-privada en la gestión de la IT tiene que mejorar. Las listas de espera del SNS tienen que reducirse. Todo eso es verdad y hay que seguir reclamándolo.
Pero mientras eso ocurre — y puede tardar — hay organizaciones que pueden empezar hoy a hacer las cosas de otra manera, para que se produzcan cambios.
No sabemos a ciencia cierta por qué el absentismo está creciendo tanto y tan rápido. Y cuando no tenemos toda la información, la mente humana hace algo completamente predecible: rellena los huecos. Con suposiciones. Con opiniones. Y normalmente en negativo.
Y el relato fácil es “La gente se ha vuelto vaga. No está implicada. Tiene la piel muy fina.” No lo digo con juicio. Lo entiendo. Cuando el dato duele y no hay explicación clara, la mente busca una narrativa que tenga sentido. Y esa, a simple vista, la tiene.
Si quieres saber y aprender más:
ABSENTISMO 360º: datos, diagnóstico y acción para revertir la tendencia
15 de abril, Club de Marketing de La Rioja