Artículo escrito con IA
Hay una escena que se repite cada septiembre en miles de empresas. El directivo vuelve de vacaciones, enciende el ordenador y comienza el ritual. Decenas —o cientos— de correos electrónicos esperan respuesta. El calendario vuelve a llenarse. Reaparecen las reuniones semanales, los proyectos que quedaron pendientes, las llamadas, los informes y todos aquellos asuntos que durante julio fueron aparcándose bajo una frase que parecía resolverlo todo: “lo vemos a la vuelta”.
Y la vuelta ha llegado.
En cuestión de horas, la maquinaria vuelve a ponerse en marcha. En pocos días recuperamos el ritmo anterior y, casi sin darnos cuenta, también recuperamos las mismas rutinas, las mismas urgencias, los mismos procedimientos y probablemente algunos de los mismos problemas que dejamos encima de la mesa antes de marcharnos.
Lo llamamos “volver a la normalidad” y solemos considerarlo una buena noticia.
Pero ¿y si ese fuera precisamente el problema?
Porque quizá septiembre no debería consistir en recuperar cuanto antes la normalidad, sino en preguntarnos si esa normalidad merece realmente ser recuperada. Si antes del verano nuestra agenda estaba saturada, teníamos reuniones que aportaban poco, procesos innecesariamente complicados, proyectos que avanzaban por pura inercia o decisiones importantes que llevábamos meses aplazando, regresar exactamente al mismo punto difícilmente puede considerarse un éxito.
Las vacaciones ofrecen algo que durante el resto del año resulta extraordinariamente difícil conseguir: distancia. Durante unos días dejamos de estar completamente inmersos en el sistema y, precisamente por eso, podemos observarlo desde fuera. El problema es que esa perspectiva tiene una fecha de caducidad muy corta. En cuanto vuelven las reuniones, los correos y las urgencias, la rutina recupera rápidamente el terreno perdido.
Por eso existe una pequeña ventana al regresar de vacaciones que quizá estamos desaprovechando. Un momento en el que todavía no hemos vuelto completamente a la velocidad habitual y podemos preguntarnos, con cierta perspectiva, qué merece regresar con nosotros y qué sería mejor dejar atrás.
La peligrosa comodidad de volver a hacer lo mismo.
Las personas somos animales de hábitos. Las organizaciones también.
Cuando una determinada forma de trabajar se mantiene durante suficiente tiempo, deja de parecernos una elección y empieza a parecernos la única manera posible de hacer las cosas. Celebramos una reunión todos los lunes porque siempre se ha celebrado. Elaboramos un informe mensual porque alguien decidió hace años que era necesario. Copiamos a determinadas personas en los correos porque así se ha hecho siempre. Mantenemos proyectos abiertos porque cerrarlos supondría reconocer que quizá ya no tienen sentido.
La rutina tiene una enorme ventaja: reduce el esfuerzo que necesitamos para decidir. No tenemos que preguntarnos cada mañana cómo hacer nuestro trabajo porque gran parte de las decisiones ya están automatizadas. Pero esa eficiencia también tiene un coste. Cuanto más familiar resulta una forma de trabajar, menos probable es que nos preguntemos si sigue siendo la adecuada.
En psicología existe un concepto conocido como status quo bias, o sesgo del statu quo, que describe nuestra tendencia a preferir que las cosas permanezcan como están incluso cuando existen alternativas potencialmente mejores. Cambiar implica esfuerzo, incertidumbre y asumir un riesgo; continuar haciendo lo mismo resulta mucho más cómodo.
Las empresas no escapan a ese comportamiento. De hecho, pueden amplificarlo. Los procedimientos, jerarquías, sistemas informáticos, presupuestos y dinámicas internas terminan creando una enorme fuerza de inercia. Por eso muchas organizaciones continúan realizando tareas que casi nadie sabría explicar por qué existen.
Septiembre puede ser uno de los pocos momentos del año en los que esa inercia se debilita ligeramente.
Las vacaciones han interrumpido muchas rutinas. Algunas reuniones han dejado de celebrarse. Determinados informes no se han elaborado. Algunos procesos se han ralentizado. Y, sorprendentemente, la empresa ha seguido funcionando.
Quizá ahí haya información valiosa.
Lo que ocurrió mientras tú no estabas.
Hay una pregunta especialmente interesante que cualquier directivo podría hacerse al regresar de vacaciones: ¿qué ocurrió en mi ausencia?
No desde la preocupación, sino desde la curiosidad.
¿Qué decisiones tomó el equipo sin necesidad de consultarme? ¿Qué problemas resolvió? ¿Qué asuntos quedaron bloqueados esperando mi regreso? ¿Qué reuniones pudieron cancelarse sin consecuencias? ¿Qué clientes necesitaron realmente atención? ¿Qué tareas que parecían imprescindibles dejaron de hacerse durante unas semanas y nadie las echó de menos?
Las vacaciones pueden convertirse, involuntariamente, en una especie de auditoría organizativa.
Si todo se paraliza cuando una determinada persona desaparece durante quince días, quizá el problema no sea esa ausencia, sino el grado de dependencia que la organización ha construido alrededor de ella. Si, por el contrario, el equipo ha tomado decisiones, resuelto incidencias y mantenido la actividad con normalidad, tal vez haya descubierto que dispone de más autonomía de la que pensaba.
Para un directivo, esa información puede resultar mucho más valiosa que cualquier informe.
Delegar no consiste simplemente en repartir tareas. Significa construir organizaciones capaces de funcionar sin que todas las decisiones tengan que viajar hacia arriba. Cuando una empresa necesita constantemente la intervención de sus responsables para resolver cuestiones operativas, no solo ralentiza su funcionamiento: también utiliza el tiempo de sus líderes en asuntos que les impiden dedicarse a aquello que únicamente ellos pueden hacer.
La ausencia temporal permite detectar esos cuellos de botella con una claridad difícil de conseguir durante el resto del año.
El poder de los nuevos comienzos.
Existe además una razón psicológica por la que septiembre resulta especialmente interesante para introducir cambios.
Investigadores de la Wharton School de la Universidad de Pensilvania han estudiado lo que denominan fresh start effect, o efecto del nuevo comienzo. Sus investigaciones muestran que determinados hitos temporales —el inicio de un año, un cumpleaños, un cambio de etapa o incluso el comienzo de una semana— pueden aumentar nuestra motivación para perseguir objetivos porque crean una separación mental entre nuestro “yo anterior” y una nueva etapa.
Probablemente por eso enero está lleno de gimnasios y septiembre de nuevos proyectos.
El fenómeno también puede aplicarse a las organizaciones. Después de las vacaciones existe una percepción natural de reinicio. Los equipos regresan, se recupera la actividad y comienza el último gran tramo del ejercicio. Esa sensación de nuevo comienzo puede utilizarse simplemente para recuperar las rutinas anteriores o puede aprovecharse para introducir otras mejores.
La diferencia depende de una decisión.
Porque cambiar una reunión recurrente en mitad de marzo puede resultar extraño. Cuestionarla en septiembre parece natural. Revisar un procedimiento consolidado durante el ejercicio genera resistencia. Hacerlo al iniciar una nueva etapa resulta más sencillo.
Los cambios organizativos no dependen únicamente de qué se cambia. También importa cuándo se intenta cambiar.
Antes de llenar otra vez la agenda.
En el artículo anterior hablábamos de cómo el calendario de un directivo revela sus verdaderas prioridades. Septiembre es probablemente el mejor momento para aplicar esa reflexión.
Durante las primeras semanas después de vacaciones ocurre algo curioso. Nuestra agenda, todavía relativamente despejada, comienza a reconstruirse. Una reunión aparece los lunes. Otra cada quince días. Regresan los comités. Se recuperan las reuniones individuales. Aparecen los viajes, los eventos y los compromisos pendientes. En pocas semanas, los espacios en blanco prácticamente han desaparecido.
La pregunta es si esa agenda se ha diseñado o simplemente ha ocurrido.
Michael Porter y Nitin Nohria, profesores de Harvard Business School, estudiaron durante años cómo empleaban su tiempo los consejeros delegados de grandes compañías. Una de las conclusiones más interesantes de su investigación fue que el tiempo del CEO constituye un recurso extraordinariamente limitado y que su distribución tiene implicaciones directas sobre la organización. Los líderes eficaces no pueden limitarse a reaccionar ante aquello que reclama su atención: necesitan decidir deliberadamente dónde colocarla.
Septiembre ofrece la oportunidad perfecta para hacerlo.
Antes de aceptar automáticamente todas las reuniones que regresan al calendario, quizá convenga preguntarse cuáles merecen realmente volver. Antes de reconstruir una agenda idéntica a la anterior, puede ser útil reservar primero los espacios que consideramos estratégicos: tiempo para clientes, para el equipo, para revisar indicadores, para aprender y, también, para pensar.
Porque si esperamos a encontrar un hueco para aquello que consideramos importante, probablemente ese hueco nunca aparezca.
La lista que casi ninguna empresa tiene.
Las organizaciones están acostumbradas a elaborar listas de cosas que quieren hacer. Nuevos proyectos, objetivos comerciales, mercados, productos, inversiones, iniciativas de transformación, herramientas tecnológicas…
Mucho menos habitual es elaborar una lista de cosas que quieren dejar de hacer.
Y, sin embargo, puede ser mucho más poderosa.
Jim Collins, autor de Good to Great, popularizó el concepto de stop doing list: junto a nuestra lista de tareas y objetivos deberíamos mantener otra con aquellas actividades a las que conscientemente decidimos renunciar.
La idea parece sencilla, pero contradice una de las grandes inercias empresariales. Normalmente añadimos sin eliminar. Cada año incorporamos nuevas herramientas, indicadores, reuniones, procedimientos y proyectos, mientras los anteriores continúan existiendo. El resultado son organizaciones cada vez más complejas que necesitan dedicar una parte creciente de sus recursos simplemente a gestionarse a sí mismas.
La vuelta de vacaciones puede ser un excelente momento para invertir esa tendencia.
¿Qué informe podemos dejar de elaborar?
¿Qué reunión podemos eliminar?
¿Qué procedimiento puede simplificarse?
¿Qué proyecto continúa abierto únicamente porque nadie ha tomado la decisión de cerrarlo?
¿Qué tarea podría automatizarse?
¿Qué aprobación ya no resulta necesaria?
La productividad no siempre consiste en conseguir hacer más cosas durante el mismo tiempo. A veces consiste simplemente en tener menos cosas que hacer.
No confundas actividad con avance.
Septiembre suele venir acompañado de una energía particular. Regresamos con proyectos, ideas y objetivos. Los equipos recuperan el ritmo y los calendarios se llenan rápidamente. Esa sensación de movimiento puede resultar estimulante, pero también puede esconder una trampa: confundir actividad con progreso.
Una organización puede estar extraordinariamente ocupada y avanzar muy poco.
Puede celebrar decenas de reuniones, elaborar cientos de informes y mantener a todo el equipo trabajando al máximo de su capacidad sin que ninguna de esas actividades acerque significativamente a la empresa hacia sus principales objetivos.
Peter Drucker dedicó buena parte de su obra a una distinción que sigue siendo extraordinariamente vigente: hacer las cosas correctamente no es lo mismo que hacer las cosas correctas.
La primera cuestión tiene que ver con la eficiencia. La segunda, con la efectividad.
Y dirigir consiste, sobre todo, en la segunda.
Quizá por eso uno de los mejores ejercicios que puede realizar un comité de dirección al comenzar el último tramo del año no sea preguntarse qué tiene pendiente, sino cuáles son las tres o cuatro cosas que realmente deberían haber cambiado cuando llegue diciembre.
No veinte.
Tres o cuatro.
Esa reducción obliga a elegir. Y elegir implica inevitablemente renunciar.
La estrategia empieza precisamente ahí.
Los primeros días importan más de lo que parece.
Existe una tendencia natural a querer ponerse al día inmediatamente después de vacaciones. Abrimos el correo y comenzamos por el mensaje más antiguo. Revisamos todo lo ocurrido. Contestamos asuntos pendientes. Convocamos reuniones para que nos expliquen qué ha sucedido.
Es comprensible, pero quizá no sea la mejor manera de regresar.
Antes de sumergirse nuevamente en la operación, un directivo podría dedicar unas horas a observar la empresa desde la distancia que todavía conserva.
Hablar con el equipo antes de leer todos los informes. Preguntar qué ha funcionado bien durante su ausencia. Qué problemas han aparecido. Qué decisiones han resultado más difíciles. Qué cambiarían si pudieran hacerlo. Hablar con algunos clientes. Revisar los principales indicadores. Recuperar las prioridades que se fijaron a comienzos de año y comprobar cuáles siguen teniendo sentido nueve meses después.
Porque también existe otro peligro: continuar persiguiendo objetivos que fueron definidos en enero en un mundo que ya no existe en septiembre.
Los mercados cambian, los clientes cambian, aparecen nuevos competidores, evolucionan las tecnologías y cambian las propias organizaciones. La estrategia no debería permanecer inmóvil simplemente porque esté escrita en un documento aprobado meses atrás.
Revisar no significa improvisar. Significa comprobar que seguimos caminando hacia el lugar correcto.
Septiembre no es enero.
Hay algo especialmente valioso en este momento del año: todavía queda tiempo suficiente para cambiar cosas, pero ya disponemos de información suficiente para saber cuáles deberíamos cambiar.
En enero predominan las previsiones. En septiembre existen datos.
Sabemos cómo han evolucionado las ventas, qué proyectos están funcionando, qué objetivos se han retrasado, cómo responde el mercado, qué personas han asumido nuevas responsabilidades y qué iniciativas no han producido los resultados esperados.
Eso convierte el regreso de vacaciones en un momento privilegiado para tomar decisiones.
No se trata de empezar de cero ni de reinventar la empresa cada septiembre. Se trata de utilizar lo aprendido durante los primeros meses del año para decidir cómo queremos terminarlo.
Tal vez haya objetivos que necesiten más recursos. Otros que deban abandonarse. Proyectos que convenga acelerar y otros cuya mejor decisión sea detenerlos. Clientes que merezcan más atención. Procesos que deberían simplificarse. Personas preparadas para asumir mayor autonomía.
Continuar exactamente según el plan puede transmitir sensación de disciplina, pero adaptar el rumbo cuando cambia la información también forma parte de una buena dirección.
Volver diferente.
Quizá uno de los mayores beneficios de las vacaciones sea precisamente aquello que menos aparece en las estadísticas empresariales: la perspectiva.
Alejarse temporalmente de los problemas modifica la forma de observarlos. Algunas cuestiones que parecían enormes antes de marcharnos pierden importancia. Otras, que llevábamos meses normalizando, aparecen de repente con una claridad sorprendente.
El reto consiste en no perder esa mirada demasiado rápido.
Porque el sistema hará todo lo posible por recuperarnos. El correo volverá a llenarse. Las reuniones regresarán. Los problemas urgentes volverán a reclamar atención. En pocos días será fácil sentir que nunca nos habíamos marchado.
Y quizá ese sea precisamente el momento de resistirse.
No a trabajar. No a recuperar la actividad. Sino a regresar automáticamente a cada hábito anterior.
Antes de volver a celebrar aquella reunión, preguntémonos para qué existe. Antes de recuperar aquel informe, comprobemos quién lo utiliza. Antes de asumir nuevamente aquella decisión, valoremos si alguien del equipo podría tomarla. Antes de llenar el calendario, reservemos espacio para aquello que durante el año siempre decimos que es importante y nunca encontramos tiempo para hacer.
Las grandes transformaciones empresariales suelen asociarse a planes estratégicos, consultoras, inversiones o nuevas tecnologías. Pero muchas veces el cambio comienza de una manera mucho menos espectacular: alguien decide que una cosa que siempre se había hecho de determinada manera dejará de hacerse así.
Septiembre ofrece una oportunidad extraordinaria para tomar algunas de esas decisiones.
No necesitamos regresar de vacaciones convertidos en personas diferentes ni reinventar nuestra organización en una semana. Basta con aprovechar la distancia que hemos ganado para observar aquello que la rutina había convertido en invisible.
Y elegir conscientemente qué queremos recuperar.
Porque volver al trabajo es inevitable.
Volver exactamente a lo mismo no lo es.
Una pregunta para llevarse al despacho.
Si antes de las vacaciones ya sabías que algo de tu forma de trabajar no funcionaba, ¿por qué debería volver contigo en septiembre?
Referencias
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Dai, H., Milkman, K. L. y Riis, J. The Fresh Start Effect: Temporal Landmarks Motivate Aspirational Behavior. Management Science / The Wharton School.
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Porter, M. E. y Nohria, N. How CEOs Manage Time. Harvard Business Review.
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Drucker, P. F. The Effective Executive.
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Collins, J. Good to Great y reflexiones sobre la stop doing list.
-
Kahneman, D. Pensar rápido, pensar despacio.